25.04.2016 12:42

Die Rolle des Beirats im Generationenwechsel

Ralph Jacoby im Interview mit der Bo(a)rdkarte

Interview im Magazin Bo(a)rdkarte über die Rolle des Beirats im Generationenwechsel:

 

Herr Jacoby, insbesondere in mittelständischen Familienunternehmen ist der Generationenwechsel eine kritische und hochkomplexe Phase, die sich in vielen Fällen über mehrere Jahre hinziehen kann. Warum ist ein Beirat im Rahmen dieses Prozesses für viele Unternehmen ein deutlicher Mehrwert?

Der Mehrwert eines richtig besetzten Beirats besteht bei dieser Thematik aus meiner Erfahrung in seiner Unabhängigkeit und Unvoreingenommenheit gegenüber den Zielen des Unternehmens und seiner Gesellschafter. Damit erhalten die Familienmitglieder einen wertvollen, „neutralen“ Blickwinkel von außen. Dieser ergänzt die eigenen, oft durch Emotionen und persönliche Differenzen geprägten Einstellungen und versachlicht die Diskussionen. Eine lösungsorientierte und zugleich kritische Distanz scheinen mir wesentliche Erfolgsfaktoren für den Mehrwert zu sein.

Ein Generationenwechsel ist nicht nur mit teils erheblichen Belastungen für alle Beteiligten verbunden, sondern oftmals auch ein maßgeblich emotional gesteuerter Prozess. Welche Rolle nimmt der Beirat unter diesem Gesichtspunkt ein?

Aus meiner Erfahrung kann der Beirat diesen Prozess hier als sinnvoller Moderator begleiten. Er muss dabei vor allem zuhören können, um die meist unterschiedlichen Positionen und Haltungen der Generationen zu verstehen. Dies ermöglicht ihm, zwischen diesen mit Sachlichkeit und Verständnis zu vermitteln und die geeigneten Lösungsansätze zu finden. In gewisser Weise könnte man die Rolle so auch als „Transformationsmanager“ bezeichnen.

Anders als Aufsichtsräte sind Beiräte juristisch nicht genau definiert, entsprechend gibt es mehrere Optionen der Ausgestaltung des Gremiums. Welcher Fokus und welche Befugnisse des Beirats sind im Kontext eines Generationenwechsels sinnvoll?

Der Beirat sollte beim Generationswechsel das Augenmerk besonders auf eine geeignete Besetzung der Leitungsfunktionen legen. Das beinhaltet die fachliche, aber mehr noch die persönliche Qualifikation der nächsten Generation. Die Befugnisse des Beirats variieren in der Praxis mit den unterschiedlichen Gegebenheiten eines Familienunternehmens. Das reicht von reiner Beratungsfunktion bis zur Delegation von Entscheidungen an das Beiratsgremium. Dies habe ich insbesondere erlebt, wenn der Beirat die nächste Generation erst einmal in die Verantwortung einführen soll und sich die ältere Generation zurückziehen möchte. Sozusagen eine Art von Interregnum zur Überbrückung der notwendigen Lernphase der „Jungen“.

Welche Möglichkeiten hat ein Beirat, auf divergente Interessenslagen und insbesondere Konflikte innerhalb der Geschäftsführung und der Gesellschafter Einfluss zu nehmen bzw. schlichtend einzugreifen?

Zunächst muss er seine unabhängige und neutrale Position erhalten. Er darf sich also nicht von einer Konfliktpartei vereinnahmen lassen, oder anders gesagt: Das Wohl des Unternehmens muss im Mittelpunkt stehen. In meiner Praxis muss man dies den Beteiligten in Konfliktsituationen immer mal wieder in Erinnerung rufen. Denn leider haben viele Unternehmen gerade durch solche inneren Konflikte ihre Zukunft gefährdet. Deshalb sollte der Beirat nichts unversucht lassen, die Gemeinsamkeiten hervorzukehren und Konflikte schlichtend zu bewältigen. Er kann aber natürlich dann nicht helfen, wenn die notwendige Einsicht der Konfliktparteien fehlt. In diesem Falle gibt es noch die externe Mediation durch erfahrene und integre Experten, falls dies zugelassen wird.

Welchen Hintergrund und welches Know-how sollten Beiratsmitglieder haben, um den Generationenwechsel effektiv und zielführend begleiten zu können?

Aus meiner Sicht am besten hinreichende Lebenserfahrung, also den Umgang mit den vielen unterschiedlichen Herausforderungen des Lebens. Dazu gehört natürlich wesentlich das unternehmerische Verständnis, aber auch die Erfahrung mit Familie und dem eigenen Verhältnis zu Eltern und Kindern. Und immer wieder die menschliche Kompetenzen: Zuhören, Wertschätzung und Feedback, gepaart mit dem notwendigen Einfühlungsvermögen. Denn wir haben letzten Endes immer Menschen vor uns. Die Mischung der Fachkompetenzen im Beirat setze ich grundsätzlich voraus.

Inwieweit spielen die Gesellschafterkonstellation, aber auch die Kultur der Familie eine Rolle bei der Besetzung des Beirats?

Einfach gesagt: Die Chemie muss passen. Sowohl mit dem Unternehmen und seiner Kultur als auch mit den Gesellschaftern, die diese ja geprägt haben. Der beste Beirat oder das größte Fachwissen kann seinen Wert nicht entfalten, wenn die Wellenlänge nicht funktioniert. Dieser Punkt ist aus meiner Erfahrung das wichtigste Kriterium für eine erfolgreiche Beiratsarbeit. Gleichzeitig ist eine zu langjährige oder große Nähe zur Familie aus meiner Praxiserfahrung oft eher nachteilig, da so die notwendige Neutralität oder unvoreingenomme Haltung gefährdet ist.

In vielen Unternehmen ist der Generationenwechsel die Phase, in der ein Beirat erstmalig als begleitendes Gremium eingerichtet wird. Wie kann der Beirat nach dem geglückten Generationenwechsel weiter effektiv eingesetzt werden? Welche Veränderungen sind ggf. nötig?

Nach dem geglückten Generationswechsel gilt es, den eingeschlagenen Weg mit der nächsten Generation einfach nachhaltig fortzuführen. Wiederum steht das Wohl des Unternehmens im Vordergrund, was eine immerwährende und offen geführte Diskussion zur Entscheidungs- fi ndung mit den Beteiligten erfordert. Die „Vorgeneration“ darf dabei nicht vergessen werden, sondern sollte weiter informiert werden, um das Vertrauen zu erhalten und das Unternehmen zu unterstützen.

 

Ralph Jacoby

Ralph Jacoby ist Vorstand und CEO der Jacoby & Cie. AG sowie Managing Partner der JF Mittelstandspartner GmbH. Er betreut Mandate in Sachen Unternehmerberatung und Weiterentwicklung international tätiger Mittelstandsunternehmen. Er ist unter anderem Vorsitzender der Beiräte der Firma HLS Engineering und der Voit-Gruppe sowie Mitglied des Aufsichtsrats der Firma Seeburger AG IT. Zuvor war er Mitglied des Vorstands der Bertrandt AG und als CFO verantwortlich für alle Querschnittsfunktionen des Konzerns.

 

Das Interview als PDF finden Sie hier

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